L'A.B.C. du coaching

Un jour, un manager d'une grosse entreprise se présente au CFIP. Il désire rencontrer un coach. Il éprouve, dit-il, d'énormes difficultés relationnelles avec les personnes de son équipe où "la communication ne passe pas". Ses collaborateurs ne respectent pas les procédures, l'absentéisme augmente, il y a un laisser-aller dans le travail. Il ressent cette situation comme un obstacle qui l'empêche de concrétiser ses projets et ceux de l'entreprise. Son équipe s'enlise, il doit rentrer son bilan de fin d'année, il est inquiet. Je lui demande ce qu'il veut changer... Nous explorons son projet. Nous revenons à sa situation. Où est le problème?

Le problème, c'est lui : il est incapable de..., c'est peut-être son comportement qui entretient la situation. Mais est-ce facile de changer?
Le problème, c'est l'équipe : ils ne sont plus motivés par leur travail. Que leur faut-il?
Le problème, c'est l'organisation : les règlements, la structure, l'histoire, dont il est l'une des victimes.

Le problème, c'est l'interaction entre ces trois ingrédients :
En quoi chacun est-il acteur de sa difficulté? Que gagne chaque acteur à faire perdurer une telle situation? En quoi le fonctionnement de l'équipe entretient cette situation? En quoi l'organisation porte en elle ce genre de parasitage?


Pourquoi le coaching?

La vie en entreprise n'est pas un long fleuve tranquille, pas plus que la vie tout court et la fonction de manager tout en étant tissée de satisfactions est souvent remplie de blessures, de basculements et de souffrances.

Face aux profondes mutations que connaît l'univers des entreprises et de tous ses acteurs, la mode actuelle du "coaching" n'est donc pas un hasard. Le coaching se présente à la fois comme un outil d'une étonnante richesse et d'une prodigieuse fécondité.

Tout en s'inspirant de la "non-directivité rogérienne" :
- le coach pose les bonnes questions au bon moment
- le coach donne un feed-back pertinent
- le coach favorise l'autonomie
- le coach tient compte des besoins de son client
- le coach valorise ses points faibles
- le coach considère les niveaux personnel, relationnel et contextuel dans le travail avec son client.

Les définitions ont considérablement évolué depuis une quinzaine d'années, reflétant une conception de plus en plus constructiviste du coaching :
En 1987, BELANGER définit le coaching comme étant l'assistance qu'apporte un supérieur hiérarchique à ses collaborateurs dans la compréhension et la résolution de problèmes rencontrés dans l'accomplissement de leur fonction.


 

EN 1993, MINK écrit que le coach aide l'autre personne à définir et à atteindre des objectifs d'un niveau supérieur à celui qu'elle a l'habitude d'atteindre.

Nous définirons volontiers le coaching comme un processus d'accompagnement à l'action d'individus ou d'équipes. Cet accompagnement vise la libération et l'expression des ressources et des compétences des acteurs, grâce à une activité de soutien pertinent, concomitant et efficient pour leur permettre d'atteindre leurs objectifs.

Le coaching, si l'on condense les multiples définitions le constituant, serait l'art de l'émergence (ou de faire émerger) sur un mode maïeutique, de l'autonomie, la créativité, la lucidité en vue d'un projet, d'un but, d'un objectif et ce, dans un contexte personnel ou professionnel.

Ces différentes visions et définitions du coaching, intéressantes et à la fois contradictoires, nous interpellent. Elles sont le reflet de l'étonnante diversité - et disparité - des pratiques de coaching ou d'accompagnement, et nous nous appuierons sur ces contradictions pour préciser notre vision du coaching, en mettant en évidence les atouts et les contraintes des types divergents et parfois opposés du coaching.